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巴菲特唯一推崇的私募基金:3G资本史诗级深度研究报告

2016年06月14日 19:24:49

新生说整理出品

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导读

巴菲特几十年来对私募股权基金的态度并不友好,在致股东信中曾多次提出批评,他认为PE公司就像是短视的金融工程师,总是利用杠杆提高报价,却又把被收购企业当作商品一样卖来卖去。但近年来,他对来自巴西的3G资本却大加赞美。比如在2015年信中,巴菲特就明确表达:“我们希望与3G集团进行更多合作。有的时候我们的合作仅限于财务层面,就像此前Burger King收购Tim Hortons那样。不过,我们更希望能够建立一种永久性的股权合作关系。”

巴菲特向来很少干预麾下企业管理者的活动,更不会寻求大规模裁员,但与此相反,主动管理、裁员增效恰好正是3G资本的惯用做法。在面对部分股东质疑时,巴菲特不仅一反常态的公开为其强力辩护,而且毫不掩饰推崇之意。比如在2016年信中,巴菲特就毫不吝啬溢美之词:“雷曼和他的同伴是再好不过的合伙人了。我们与他们分享并购的激情,构建和创立更大的企业来满足基本的需求和欲望。我们走着不同的道路,但是追求着同一个目标。他们的方法一直以来都非常的成功,通过并购能够提供减少不必要成本机会,然后迅速地完成工作。他们的行为极大的提升了生产力,这是在过去240年里美国经济增长的最重要的因素。”

那么问题来了,3G资本究竟是一家怎样的资产管理公司?为什么巴菲特对其如此推崇,甚至做出了看似一反常态的投资决策?3G资本投资风格和经营理念与传统私募基金有什么不同?创始人雷曼和他的合伙人是怎样把3G资本一步步打造成全球“食品饮料之王”的?3G资本成功背后的产融互动模式又是怎么样的呢?

本研究系列共分四篇:

《3G资本系列谈(一):3G资本凭什么成功?》 主要讲创始人雷曼的企业经营哲学和管理理念。本篇是统领全系列研究的核心篇幅。

《3G资本系列谈(二):全球食品饮料产业王者之路》 讲3G资本从一家普通经纪公司,成为食品饮料产业霸主的经典案例和王者之路。

《3G资本系列谈(三):从投资控股到主动管理的“3G模式”》 讲3G资本投资取得巨大成功的“梦想-文化-人才”体系、投后管理理念和产融互动模式。本篇是我们对3G资本投资模式的整体认识。

《3G资本系列谈(四):如何成就伟大企业?》 以3G资本为例,探究伟大企业的共同基因。

3G资本系列谈(一):3G资本凭什么成功?

了解3G资本,最早是从他们2015年联手巴菲特,收购亨氏番茄酱和卡夫食品开始,这是食品业史上的最大并购案。目前百威、亨氏、汉堡王被誉为美国食品业三大象征,全部被纳入3G资本麾下。对于这家伟大企业,著名管理学家、《基业长青》作者吉姆•柯林斯曾做如下评价:“Having studied the development of some of the most extraordinary business stories of all tme , and the entrepreneurs and leaders who built them , I can say definitely that this story-rising from such bumble beginnings to global prominence - is one of which Brazilians should be immensely proud. It stands in the same league as great visionaries like Walt Disney, Henry Ford, Sam Walton, Akio Morita, and Steve Jobs. And it is a story that leaders from around the world should know, as a source of learning and inspiration.”

3G资本的创始人雷曼是巴西瑞士移民之子,哈佛一度快休学,最后只花三年拿到学位。曾是打进温布顿的网球好手,但自觉无法成为其中翘楚,转战商场。

联合创始人泰列斯年轻时抱着发财梦闯荡金融界,刚进加伦迪亚时却是从打杂小弟做起的,他毫无产业经验但放胆接手濒临倒闭的本土啤酒厂布哈马,最后一步步跨国反噬收购百威,夺得了全球最大啤酒品牌经营权。

另一个合伙人斯库彼拉是个有创业梦却闯不出名堂的小伙子,加入加伦迪亚,后又自愿减薪九成离开加伦迪亚,进入刚收购的破败企业洛加斯美洲,铁血开除九成主管,六个月让公司价值翻了三倍。

这三个人目前名列巴西前五大富豪,2015年福布斯雷曼排26名,泰列斯89名,斯库彼拉110名。

这三个人以及3G资本的经历让我们感到他们的投资理念不一般,在投后推动公司转型升级方面有独到的功夫,值得我们深入探究。

目前市面上关于3G资本的书中文版只有一本,叫Dream Big(见图一)。读这本书时我们一直在思考一个问题:一个我们认为懒人偏多,以生活享受为主的巴西,为何产生了巴西三雄和3G资本这种公司?几位创始人在长达五十年的合作中,如何一步步地通过收购巴西当地一个小啤酒厂而成为世界啤酒业翘楚,并且近年成为亨氏,卡夫,汉堡王等食品企业的控制人,剑指世界食品产业霸主?(见图二、图三)他们的发展史对在转型升级大环境下的中国投资机构和上市公司有何启示和借鉴?

图一:Dream Big 封面


图二:3G资本全球啤酒行业并购简史


图三:3G资本食品饮料行业重要投资


最近我们在接触一些公司过程中,深深感觉到,一家公司的战略选择、企业文化、人员发展,首先是由创始人的价值观和能力圈决定的,甚至再严重一点说,决定一家公司是一流公司还是二流公司,是持续发展还是转向衰败,首要的是这些看不见摸不着的世界观、价值观和方法论。一家公司后续的发展结果,在这些无用之用的作用下,后续结果似乎都已经命中注定了。

3G资本的创始人雷曼,秉承着一些与众不同的企业经营理念,持续地对这些理念进行改进,并将其内化成企业的一套运行机制。这些关于组织和人才发展的理念,以及基于这个理念之上打造的管理能力是3G资本的核心竞争力。

1、我们最关心的是如何永续经营一家公司,而不仅仅是赚钱

在3G资本以及之前他们创立的加伦蒂亚投资银行发展历史上,他们的合伙人分分合合,过程中不断淘汰,有些合伙人有钱之后变得奢侈高调,只对赚钱感兴趣;而最后形成的巴西三雄,都是对永续经营这个主题拥有共同的兴趣,并且将之作为此生追求的永恒旨趣。他们为了探讨这个话题,定期与柯林斯(《基业长青》作者)会面,并向世界上这方面做的最成功的企业取经(如高盛,沃尔玛,GE,伯克希尔哈撒韦)。雷曼曾经说到:“当其他人在忙着管理资金时,我们投入时间打造自己的企业,只要我们成功建立自己的企业,长期而言,就是创造财富的最佳做法。”

在永续经营这个问题上,他认为避免员工手上持有过多现金是一项重要原则。雷曼不会把巨额获利一次性地发给员工,同时一定会找机会将获利用来投资。他认为:大笔钞票流入个人口袋,打造永续企业的梦想将会消失无踪。实际上,后来他们创立的第一份事业加伦蒂亚投资银行衰败的主要原因,就是年轻一辈(后来雷曼等创始人退出了管理,转而主要经营其它事业)对于永续经营没有兴趣,不再以工作为重心,只关心如何增加个人财富,而不顾成功的重要文化:简约、专注、对公司全心奉献,并致力维护合伙人制度。

2、最重要的投资是投资人才,并且探索出一套人才发展的方法论

巴西三雄打造了巴西最大的投行,巴西最大的私募股权投资公司,和全球最大的啤酒企业,正在往全球最大的食品企业进军。在这一路征程中,他们为自己和巴西商界培养了无数人才,巴西央行行长,巴西很多企业的总裁都出自他们体系。在从创业最开始,巴西三雄的核心人物雷曼就在人才方面特别用心,特别注意选材,打造人才。他们选材的核心标准是Poor,Smart,Desire,在入职之后完全凭能力和贡献定绩效,不讲究入职时间,学历,背景这些因素,并且建立了一套能力评价体系,最能干的20%人才可以获得70%的奖金,而且可以最终成为该公司的股东。为了持续保持人才的前进动力,不断设立一个又一个的梦想和目标,以保持最优秀的人才可以留下来。巴西三雄的另外两位,就是雷曼早期创业过程中招来的小伙子,两个小伙子从打杂开始做起,一路爬升成为雷曼的合伙人,并且成为公司股东,后续与雷曼共同开创了3G资本的伟大事业。

他们在收购其它企业的过程中,这些往日的优秀人才和培养优秀人才的管理模式就成为了公司效率提升的核心竞争力,他们惯用的模式是:收购一个管理层失去发展动力,经营效率低下的企业,董事会(由公司过往资深合伙人组成)负责总体决策,某个合伙人带领团队作为这家公司的核心管理团队进驻企业,此团队再选拔输入高绩效管理制度,招聘新人,逐渐重塑企业文化,开除和取代没有动力的老人,重新焕发企业效率。

3、建立维持长久合伙人关系的理念和制度

雷曼在其创业历史中,只有一次是自己开创事业,群策群力是雷曼经常挂在嘴边的字。长久维系合伙关系,是三人成功的一大秘诀。雷曼是各项策略的操盘手,泰列斯掌管证券交易室,斯库彼拉负责经营新事业。两人并不归他管,不干涉彼此的工作领域,但会经常交流想法和意见。同一套合作模式,持续用于他们后来创立的各项事业。三人密切的合作关系,建立在一系列的共同价值观上:公司要成为市场赢家,必须招募优秀人才,实施绩效奖励制度,让表现杰出的员工有机会入股,喜欢简单的形式,不浪费时间搞斗争,与登上富豪排行榜相比更关心如何打造一家永续经营的企业。三人的性格特征不完全一样,有人性格强硬,有人性格柔软。三人各有不同特色,但这正是三人合作的优势。他们必须忍受许多自己不喜欢的事情,但那从不会影响到工作。如果他们选择单打独斗,很可能无法有今日的成就。巴菲特与他们三人相熟,并一起发起了收购百威啤酒的行动。他总结到:主要是他们不与彼此争强好胜。许多企业家会掉入这个陷阱。你不能对自己的合伙人产生竞争心态,不能因为某人功绩卓越,就心生不满。争强好胜,在任何合作关系中都行不通,无论是在商场还是在婚姻中。他们三人的合作关系不仅在各项事业中,而且延伸到了下一代的家庭和生活中。2003年他们三人拟定一份股东协议书,维护下一代继承者的合作关系,致力建立一套规则,引领未来世代继续维持良好的合作关系。

4、不断升级投资方法论,用长期的资金赚长期的钱

雷曼最开始的创业事业是投资银行,盈利的主要方式是短期交易。但是后来他们认识到,这种发展方式有问题,会阻碍企业的永续成长。他们将加伦蒂亚投资银行卖给了瑞士信贷,并转而开创新事业-私募股权投资。在私募股权投资领域,他们又一次将公司发展成为了巴西最大的PE公司,高峰时持股50多家公司,投资超过50亿美金。但是他们后来又发现,他们投资的公司并不是个个发展都很好,有些投资甚至损失很大。他们认为这种模式有几个问题:1、资金有退出时间,可能会影响投资收益;2、投资占的股权比例太小,无法完全影响被投资公司的决策,无法导入他们的管理模式;3、投资标的涉及行业太多,标的太多,精力分散,不专注。他们反思道:“我们最宝贵的资产是时间,但我们的时间效益不明显,我们应该把时间精力集中在发展潜力最大的几个投资上面。” 后来他们专注几个行业和几家企业,用自有资金取得这些企业的控制权,将他们打造的管理模式和人才队伍注入这家企业,效率提升之后再以这家企业为起点去不断兼并收购其它同行业企业,直至全球第一。这就是他们从控股巴西一家小啤酒企业,发展到今天全球最大啤酒企业的过程。在整个雷曼及其团队的事业变迁过程中,我们看到了雷曼从一个投资银行家,转型为投资家,再次转型为企业家的变化,在这个过程中,他的投资理念逐渐从赚短期的钱转变为赚长期的钱。

5、设立远大的梦想,永远保持前进的动力

雷曼认为:优秀的人才需要远大的目标,否则他们就会将其创意的能量投注于其它公司。在巴西三雄多次的事业经历中,不是说所有优秀的人才都跟着他们一直走下去的。有些人离开后也开创了很不错的事业。后来他们意识到,要让已经证明的人才留下来,很重要的一点是设立远大、艰巨和大胆的目标。他们认为:“为了维持前进的动能并留住卓越人才而追寻远大的目标,是值得企业去承受的风险。”

6、简单、专注、低调的人生态度

Lemann的为人处事态度简单、专注、低调。回顾雷曼一生,他就干了两件事情,第一是用了30年时间打造了巴西第一的投资银行;第二是用了20年时间将巴西当地一家小啤酒厂发展成了全球最大的啤酒企业。在穿着、办公室布置、为人处事风格方面,都贯彻简单、低调就是王道的信条。雷曼认为:“真正的富裕人生就是能自由调动时间,将时间用来完成最重要的优先事项。让自己的生活简单,才能专注自己的事业。”他的商业原则简单:聘用优秀人才,为其规划远大目标,并维持绩效奖励与合伙人制度。与他们相熟的柯林斯评价到:“真正的商业天才,是把这个复杂的世界,简化为一个非常简单的理念,然后将这个理念贯彻到底。” 雷曼评价自己说到:“许多人一夕爆红名利双收,我们则是花费了20年,建立起来了一家绩效优异的企业,以及简单朴实的生活方式,也正是我们这些人所追求的。”

7、向最优秀的人士学习,营造共同学习的环境,活到老、学到老

雷曼在创立加伦蒂亚投行的时候,就向高盛学习合伙人制度;在收购洛加斯美洲(商业连锁)之后,遍访全球最大的商业连锁企业,向沃尔玛学习;在探索永续经营企业的领域,定期与全球这个领域的著名学者柯林斯沟通探讨;在吉列董事会上认识巴菲特,后来在收购百威啤酒过程中巴菲特成为了他们资金的重要合作方。他不但积极向这些人学习,也促进各界杰出人士交流,为所有人营造学习契机。雷曼寻求的导师大都比他本人年轻,现在已经七十多岁仍然在到处找老师。

以上7条,是我们总结的雷曼人生理念和态度。我们认为这些理念和态度,是道生一,一生二,二生三,三生万物的那个道,是后来雷曼及3G资本取得巨大成功的底层密码和逻辑。

3G资本系列谈(二):全球食品饮料产业王者之路

1、雷曼和他的合伙人

图一:Jorge Paulo Lemann


图片里的睿智“老头”就是被巴菲特誉为老师的3G资本创始人Jorge Paulo Lemann(下称“雷曼”),今年已经76岁,但仍然精神矍铄,他有一句名言:“人生六十才开始”。

雷曼毕业于哈佛大学经济学院,年轻时是优秀的网球运动员,先后五次拿过巴西冠军,参加过两次戴维斯杯,曾跻身温布尔登网球公开赛。成绩突出,为何还退出职业网球赛场?雷曼的解释是这样的:“我觉得我无法做到全球排名前十,所以最终放弃了。” 这位巴西枭雄的梦想如同他所在的神奇国度般伟大且狂放。在短暂做过《巴西日报》的财经专栏作家后,他开始了投资生涯。作为职业网球选手中最富有的人和投资家中网球打得最好的人,雷曼率领他的合伙人在全球投资赛场中轰下一次次胜利的“ACE球”。

投资生涯期间,雷曼在世界各地担任过许多重要职位。他31岁时就成为高盛在巴西的经纪人,后曾是纽约证券交易所拉丁美洲顾问委员会的主席,上世纪90年代担任过剃刀制造商吉列公司的董事。在吉列任职期间,他和巴菲特结识,双方自此彼此惺惺相惜,后者成为他的“忠实粉丝”。

1971年,雷曼购买了里约热内卢一间经纪公司Garantia brokerage,后JP摩根一度有意收购,被雷曼拒绝。雷曼在经纪公司的基础上创立投行,并按照高盛合伙人模式逐步将它改造成为“巴西高盛”Banco Garantia(加伦迪亚)。

正是在加伦迪亚, 1972年他遇到了马塞尔•赫尔曼•泰列斯,1973年他遇见了卡洛斯•阿尔贝托•斯库彼拉,三人便是战功卓著的“巴西三雄”。雷曼一生中有过许许多多的合伙人,有的因为奢侈高调而离开,有的因为丧失永续经营梦想而离开,有的因为没有正面贡献而离开,只有巴西三雄一直合作至今。如果他们选择单打独斗,3G资本很可能没有今日的成就。

图二:巴西三雄


巴西三雄长期密切的合作关系,是建立在一系列的共同价值观上的。比如,崇尚简朴和低调,自觉于媒体和外界喧嚣;公司要成为市场赢家,必须招募优秀人才,实施绩效奖励制度,让表现杰出的员工有机会入股;喜欢简单直接的形式,不浪费时间搞斗争;与登上富豪排行榜相比,更关心如何打造一家永续经营的企业;等等。三雄会经常交流想法和意见,雷曼作为核心,是各项策略的操盘手,但泰列斯掌管证券交易室,斯库彼拉负责经营新事业,具体事务上两人并不归他管,也不干涉彼此的工作领域,谁负责谁就主导并承担相应风险。泰列斯曾总结三人关系道:“我们一直有着共同的梦想,永远尊重一项事业的领导者,给他发挥的空间,如果船沉了,他也要担任主要责任。”巴菲特也曾评价:“他们不与彼此争强好胜,许多企业家会掉入这个陷阱。你不能对自己的合伙人产生竞争心态,不能因为某人功绩卓越,就心生不满。争强好胜,在任何合作关系中都行不通。”

投资事业的成功使巴西三雄同时名列巴西前五大富豪,2015年福布斯上,雷曼排26名,泰列斯89名,斯库彼拉110名。他们在欧美商业、投资圈中大名鼎鼎,但在其他地区并非家喻户晓,不过我们对他们持有控股权的品牌肯定早已耳熟能详,比如百威英博、汉堡王、亨氏、卡夫,不久的将来这个清单里或许还将加上一个响亮的品牌:可口可乐。

2、从“巴西高盛”到3G资本

图三:3G资本的历史沿革


1971年雷曼购买经纪公司后,他们支付80万美元在里约热内卢证券交易所买到了一个席位,因几周后市场崩盘,大跌近60%,雷曼及合伙人几乎赔掉了全部资金。但伴随着巴西经济的繁荣,不久后投行业务就开始稳健反弹。在巴西三雄的精心打造下,加伦迪;逐步变身为巴西最具盛名和创造力的投行,被福布斯称为“巴西高盛”。

1982年,他们完成了一项长期投资,收购了LojasAmericanas(洛加斯美洲),斯库彼拉全职运营,重用能人,淘汰冗员,铁腕施策,向全球优秀同行学习,并以效率为导向,实施新的奖酬制度和更高的奖励,打造成了如今巴西最大的折扣零售连锁之一。

1989年,他们选择了最熟悉的消费品领域作为主战场。趁巴西本土最大的啤酒制造厂商Cervejaria Brahma(布哈马)深陷控制权争夺泥潭、决议卖掉公司之际,在没有尽调的情况下以6000万美元的对价火速实施收购,泰列斯从加伦迪亚投行带一个小型管理团队空降并全职经营,实施主管培训计划大力培育年轻才俊,实行“207010“法则激发员工潜能(表现最好的20%员工大力奖励,中等的70%员工持续积极参与,最差的10%员工开除),并前往全球各地取经,使布哈马现金流不断趋好。为此后3G资本在啤酒业的一连串控股并购,奠定了基石。

1993年,巴西三雄创立了巴西第一家私募股权公司GP投资,斯库彼拉全职经营(后来,在2003年和2004年,巴西三雄在GP公司中的股权被全部出售)。

1994年,加伦迪亚净收入高达10亿美金,其中90%分红给了322位员工。荷包满满之后,员工队伍修道士精神衰减,奢侈风气逐渐弥漫,为加仑迪亚衰落埋下了诱因。

20世纪末巴西陷入了“中等收入陷阱”,经济危机席卷拉丁美洲,投资环境日趋恶劣。加上三位合伙人没有留在加伦迪亚主持大局,年轻一辈只关心如何增加个人财富,对于永续经营没有兴趣,因此1998年加伦迪亚以近10亿美元被出售给瑞士信贷波士顿。巴西三雄获得了价值6.75亿美元的现金和股票,从将重心转向收购。

经济动荡使雷曼看到了更多别人忽视的机会,并磨砺了他的运营理念。2004年,巴西三雄以雷曼为核心共同创立了3G资本。

图四:关于3G资本的基本认识

3、推动百威英博称霸全球啤酒行业

上文提到,Banco Garantia选择啤酒行业作为投资并购的主要领域,1989年收购了本地最大啤酒厂布哈马。当时的背景是,啤酒行业处于全球重组整合的前夕,美国百威、南非SAB米勒,荷兰喜力等国际巨头不断进入巴西市场,本土啤酒厂份额逐年下降,而巴西在内部布哈马和Antarcita(南极洲)等竞争对手也是打得不可开交,无法统一战线。收购后,泰列斯全职主持公司运营,经过数年经营,业绩明显提升,占据巴西50%份额,充沛的现金流为开始啤酒行业的攻伐之旅奠定了根基。

1999年,布哈马收购了巴西本土最大竞争对手南极洲,成立了Ambev(安贝夫),成为巴西绝对龙头,并跃居全球第五大啤酒制造商,占据巴西73%啤酒和19%软饮料市场份额。通过建立强大的管理团队,着力削减成本,推动这家公司的业务迅速拓展。从此巴西三雄和他们的投资团队一步步从巴西走向南美,从投资巴西开始投资世界。

安贝夫如同龙卷风一样扫荡了整个南美洲,2001年,收购巴拉圭最大啤酒厂Cerveceria Nacional,2002年着手收购阿根廷最大啤酒厂Quilmes,最终掌握了巴西65%的啤酒市场和阿根廷80%的啤酒市场,并在巴拉圭、乌拉圭和玻利维亚处于垄断地位。

绝对统治南美啤酒业后,巴西三雄将收购的目光投向了大西洋彼岸,目标是比利时的英特布鲁(Interbrew)公司。英特布鲁是在 1987 年由 de Spoelberch、de Mevius 和 Van Damme 等酿酒业的显赫家族共同创立的,酿酒历史可以追溯到14世纪。虽贵为全球第三大啤酒厂,但贵族后裔的经营者们缺乏雄心,生活奢华,这正是雄心壮志的巴西人不断寻求的理想并购对象。2004年8月,巴西三雄以110亿美元的价格完成了收购,安贝夫与英特布鲁合并成立了英博集团(InBev)。名义上,安贝夫属于被收购对象,但巴西三雄成为股东后,一方面不断通过二级市场增持(股价在2005年大幅上涨了40%),一方面不断输入管理理念和文化。2005年12月,巴西人取得了控股权,开始推行其治理措施。并购完成后,英博年收入140亿美元,在南美拥有35%的市场份额,在东欧和西欧分别拥有15%和10%的份额,占据14%的全球市场份额,远销140多个国家,已经雄踞全球第一。

当时排名第二的AB公司(安海斯•布希)全球份额9%,但占据了北美47%的份额,排名第三的南非SAB米勒全球份额7%,占据非洲37%份额,紧随其后的喜力和嘉士伯分别占全球6%和3%,同时各国普遍存在着基地龙头企业。

图五:全球啤酒行业版图

巴西人紧接着将视线放在了北美大陆上。安海斯•布希(AB公司,其王牌产品是百威啤酒)是一个家族企业,掌权的布希四世更关心面子和排场,而不是利润与销量。收购前百威虽然现金流水平依然不错,但在美国占有率持续下滑。 2008年,英博集团撬动银团贷款,利用杠杆以520亿美元现金交易拿下了AB公司。这是一场震惊全球的具有高度争议的敌意并购案,但对于英博而言价值巨大。合并后,全球最大的啤酒公司百威英博集团(Anheuser-Busch InBev)正式组建形成,旗下品牌近300个,年销售额达到364亿美元,成为世界五大快速消费品公司之一和全球当之无愧的啤酒行业领导者,份额达到20%。

图六:百威英博业绩变动情况


从布哈马到安贝夫,到英博集团,再到百威英博,雷曼用近20年的时间,将手中那家巴西小啤酒厂推上了全球最大啤酒制造商的宝座,他本人也多了一个“啤酒业之王”的称号。但雷曼仍未满足!此后,百威英博成为进一步并购整合全球各地龙头企业的主平台。

2012年,百威英博又以217亿美元买断了墨西哥最大的啤酒公司莫德罗,2014年,以58亿美元收购了韩国最大啤酒公司Oriental Brewery。2015年10月,更是在多次试探后,以1045亿美元、溢价近50%的天价收购了全球第二的南非SAB米勒,全球份额高达30.4%。

图七:收购SAB前后的全球份额变动


至此,除了西欧外,在其他各大洲,百威英博份额均列第一,已经成为啤酒行业名副其实的全球超级霸主。

图八:全球啤酒行业并购重组历程

4、打造全球最大食品饮料产业集群

重塑啤酒行业全球格局成就了3G资本,但也仅仅只是3G资本投资版图中的一个篇章。雷曼和他的投资团队越战越勇,在食品饮料行业持续发力,逐步打造了全球最大的产品饮料产业集群。

2010年,巴西三雄与当时的巴西首富埃克•巴蒂斯塔以32.6亿美元的高价联手收购美国速食连锁集团Burger King(汉堡王),该交易成为当时规模最大的食品公司收购交易。随后,3G资本对这家汉堡连锁店实施了私有化,将该公司29%的股份出售给美国亿万富豪级对冲基金经理威廉•阿克曼(William Ackman)。时隔两年后,又将该公司再次推上市,市值高达125亿美元,为收购价的近4倍。

收购汉堡王是3G资本暨啤酒行业后,在食品饮料行业发力的一个开始。3G资本后续联手巴菲特的伯克希尔哈撒韦公司成功收购多个美国巨无霸标志性企业,奠定了在全球食品饮料行业的领导地位,令人叹为观止。

众所周知,巴菲特喜欢“易于理解”的快消品牌,好公司、好价格、好管理是他的并购策略。亨氏不仅是拥有144年历史的全球最大的番茄酱生产商,还拥有冷冻的Ore-不仅Ida法式炸薯条、亨氏烤豆和英国的Farley"s 婴儿食品,以及餐馆连锁店星期五,2012年营收达116.4亿美元,内部有组织纪律,能持续降低成本。巴菲特曾表示,“这是我喜欢的公司,它有一组令人浮想联翩的著名品牌”,故早在1980年,他就将亨氏作为一个潜在的收购目标进行研究了。而雷曼也专注于传统行业,他所控股的公司保持着良好的财务状况,他希望主导并购交易及合并后管理,而这也是巴菲特所需要的。因此,亨氏完全符合巴菲特和雷曼的共同投资偏好,在2012年6月,73岁的雷曼就跟82岁的巴菲特谈起对亨氏的兴趣。在这笔交易中,精明的巴菲特与其说是投资了亨氏,不如说是投资了巴西人的投后管理能力。2013年,在雷曼向时任亨氏公司CEO约翰逊(William R• Johnson)午餐后短短8周,收购案就登上了全球各大财经报纸的头条,280亿美元的天价创造出当时全球食品业最大的并购案,以及金融危机以来全球最大的杠杆收购,巴菲特获得50%的股权和收益率9%的优先股,3G资本获得另外的50%股权,同时负责日常运营。《金融时报》驻圣保罗撰稿人Vincent Bevins说:“汉堡王、百威和亨氏,巴西公司现在凑足了一餐"美国食物"。然而,亨氏也只是雷曼联手巴菲特并购大棋中的一个棋子而已。

2014年,3G资本推动汉堡王以114亿美元的高价收购有“国民品质”之称的加拿大咖啡和甜甜圈连锁企业TimHorton's。在这项收购案中,巴菲特又在其中扮演了3G资本的股权合作伙伴,为这项交易投入30亿美元的巨款,购买收益率为9%的优先股,而3G资本则获得51%的股权。3G资本的策略在加拿大快餐公司Tim Hortons身上就起到了很好的作用,业绩表现已经有所改善。汉堡王与TimHortons合并为油价公司,并更名为“国际餐饮品牌公司”(Restaurant BrandsInternational Inc.),跻身全球前三大快餐连锁集团。

2015年巴菲特和3G资本这对老搭档在亨氏对卡夫的并购案中进行了双倍押注,3G资本投入50亿美金,伯克希尔公司提供现金30亿美元,并从并购后产生的新公司卡夫亨氏中获得过半股份,卡夫亨氏一跃成为北美第三大、全球第五大食品饮料企业。

图九:3G资本全球食品饮料行业重要投资


完成这一系列不断刷新历史的控股收购后,目前3G资本已经拥有52%百威英博的股权,汉堡王和Tim Horton的合资公司QSR51%的股权,卡夫亨氏49%的股权等,控制公司的年收入已经远超过1000亿美元,市值超过3500亿美元,实际上打造起了全球最大的食品饮料集群;而作为3G资本的灵魂,“巴西三雄”的资产净值已经合计超过400亿美元。

但是,巴西人的脚步仍然没有停止,雷曼正在酝酿一场史上最大的交易案!

2015年10月,雷曼对收购当时市值高达1800亿美元的可口可乐表现出了强烈意愿。此前雷曼已经多次表示过对可口可乐的兴趣,外界对此也多有猜测。雷曼的信心或许也来自巴菲特的背书。身为可口可乐第一大股东的巴菲特,手中握有可口可乐9.18%的股权,可口可乐是他最喜爱的股票之一,从1988年建仓买入至今从未卖出。而在3次成功合作的基础上,雷曼继续选择巴菲特作为“合伙人”共同实施这笔收购,已经不足为奇。

2016年,3G资本能否将可口可乐揽入怀中?我们一起拭目以待。

研究完3G资本的全球并购扩张之路,我们不禁想问:如果再给3G资本5年时间,麦当劳、百胜等是否会成为囊中之物?如果再给3G资本10年时间,雀巢集团的命运又将如何?

3G资本系列谈(三):从投资控股到主动管理的“3G模式”

上篇我们回顾了3G资本的形成及其打造全球最大的食品饮料产业集群的辉煌战绩,在这个投资战例库中,有一役堪称经典中的经典,那就是2008年收购AB公司(安海斯•布希),组建百威英博。这一役,控股权争夺激烈,被普遍认为是“敌意收购”,甚至一度上升到政治高度,但3G资本最终成功推动百威英博成为当之无愧的全球啤酒行业领导者。收购后,百威英博不仅为3G资本继续全球啤酒业攻伐整合创造了绝佳平台,而且完整地体现了3G资本从控股投资到主动管理的经营理念及其产融互动模式。因此,本篇我们将主要以收购百威为分析基础,结合其他投资案例,试图为您揭示独特的3G模式及其成功之道。

1、为什么是AB公司,3G资本收购前后做了些啥?

首先,我们得明确一个问题:为什么选择收购AB公司?

从当时的全球啤酒业格局看(如下图),英博全球份额12%,全球第一,排名第二的AB公司全球份额9%,但占据了北美47%的份额,成为了英博集团全球范围内的最大竞争对手,排名第三的南非SAB米勒全球份额7%,占据非洲37%份额,紧随其后的喜力和嘉士伯分别占全球6%和3%,同时各国普遍存在着基地龙头企业。美国是最重要的啤酒消费市场之一,AB公司的美国份额高达48.5%,而英博美国市场占比不到2%,拿下AB,便可进入并主导美国市场,掌控整个美洲,牢固夯实全球龙头地位。

图一:全球啤酒格局


从AB公司的情况看,2006年,执掌AB公司的布系家族完成了权杖交接,布希四世奥古斯特•布希接任,这位“花花公子”更关心面子和排场,而非利润和销量。此后几年,公司经营也逐渐变得奢华,旗下运营这和主业毫不相关的10家布希主题乐园和海洋公园。公司中层以上管理人员开销巨大,管理费用迅速上升,市场份额却有所下滑。布希四世本人则拥有8架飞机和20名全职飞行员。由于公司本身经营和2008年金融危机的双重影响,AB公司股价持续低迷。这客观上为3G资本创造了收购良机。

从英博集团的情况看,2004年安贝夫被英博收购后,巴西三雄不断增持股权,2005年12月,巴西人指定的Brito当选为CEO,宣告取得控股权,开始推行3G资本的治理措施。收购前,英博集团已经进入良性的产融经营循环,具备进一步对外扩张的基础。当时英博已经拥有超过200个品牌,但是百威是世界高档啤酒品牌代表,顺利并购将极大优化英博集团的品牌矩阵,对于完善英博集团从高端、中高端到大众端的多层次品牌体系至关重要,这大大增加了AB公司的吸引力。

正是基于上述原因,AB公司成为3G资本志在必得的“猎物”。

上篇我们已经介绍,3G资本收购AB公司,拥有百威英博52%的股权,报价从美股65美元提高到了70美元,光股本收购对价就高达520亿美元,如果不依靠杠杆,交易将无法完成。那么,巨额的收购资金从哪里来?据现有的公开资料,其中至少有450亿美元来自借贷,资金来自包括桑坦德银行、东京三菱银行、巴克莱资本、法国巴黎银行、德意志银行、摩根大通、苏格兰皇家银行在内的金融机构。

接着,我们关注的是,主动管理作为3G资本的投后“杀手锏”,入主百威英博后,雷曼和他的团队是怎么开展投后管理的?

图二:3G资本的投后管理措施一览


但比上述具体管理举措更重要的是,3G资本在长时间的控股经营中,逐步导入了其“梦想-文化-人才”体系,我们认为,这才是公司发展的最大驱动力。

以下内容引用自百威英博中国官网:

我们的梦想:我们的梦想是做最佳啤酒公司,携手你我,酿造更美好的世界。作为全球五大消费品公司之一,我们以一种特别的方式方式将人们聚集在一起。对我们而言,相聚意味着建立共识,加强人与人之间的联系,完成凭一己之力所无法完成的事。同时,我们被这个梦想凝聚在一起去充实我们所生活和工作的社区,为更美好世界而努力。

我们的策略:百威英博通过结合稳固的销售收入及利润的自然增长和优选出来的增值并购,已在世界上最重要的啤酒利润库中建立了领先的地位。我们遵循一个明确的核心品牌战略,即将大部分的资源投入到那些具有长期增长潜力的品牌中,并以一种严格的方式来进行成本管理及效率管理。

梦想-人才-文化:将我们的策略整合在一起是我们梦想-人才-文化的平台。这个平台则已植根于我们的十大原则中,是我们企业文化的推动力,也是我们公司主张的重点。虽然公司业务已遍布全球,面临着不同的国家文化,但我们依然以一个公司的经营法则在运营,用同一个梦想和同一种文化将所有人联结在一起。我们的一个重要原则是:在对的时间把对的人用在对的地方。 我们的文化不仅定义了我们是谁,而且提供给我们力量和焦点去推动和实现我们的梦想“做最佳啤酒公司,携手你我,酿造更美好世界”。

在“梦想-人才-文化“体系的支撑下,百威英博逐渐形成了十大原则:

图三:百威英博十大原则


那么,3G资本强大的投后管理给百威英博带来了什么呢?

直接的结果就是,百威英博绩效明显提升。2009年,百威英博收入增长56%,利润增长75%,毛利率增长50%,营业利润增长75%,而负债则从2008年合并后的567亿美元下降到2014年的421亿美元,随后几年公司的自由现金流不断提升。基本面的好转也使得百威英博在资本市场上表现更加优异,目前市值已经接近2000亿美元。2009年7月至2016年5月19日,百威英博(纽交所存托凭证)股价涨幅高达219%,同期,道琼斯工业指数涨幅为111%。

图四:百威英博股价走势


财务业绩的提升和现金流的改善,又为百威英博进一步实施全球并购整合提供了条件,2012年,百威英博以217亿美元买断了墨西哥最大的啤酒公司莫德罗,2014年,以58亿美元收购了韩国最大啤酒公司Oriental Brewery。2015年10月,以1045亿美元的天价收购了全球第二的南非SAB米勒。收购SAB米勒后,全球份额高达30.4%,几乎可以说,全球平均每3瓶啤酒,就有1瓶来自百威英博。

2、3G模式的驱动力是什么?成功关键因素有哪些?

百威英博的案例充分揭示了3G资本成功的核心密码,那就是以“梦想-文化-人才”为驱动,以主动管理为成功关键因素的独有模式。这也是3G资本区别于其他私募股权投资机构,而且受到巴菲特长期大力推崇的根本原因。

具体而言,在驱动体系方面,3G资本主张以远大梦想、优秀人才和公司文化(梦想+人才+文化)作为持续前进最重要的基石。

关于梦想,巴西三雄致力于做伟大的事情,而不仅仅是“管理钱”。他们认为梦想远大和梦想微小,所需付出的努力,其实是一样多的。所以必须设立远大、艰巨、大胆的目标,否则优秀的人才就会将其创意的能量投注于其它公司(Get great people and give them big things to do,then repeat)。

关于文化,他们建立了完善的绩效奖酬及合伙人制度,重视绩效表现而非身份地位,重视实战成就而非年龄大小,重视员工对公司的贡献而非个人职位,重视个人才能而非资历深浅,让员工有机会分享远大梦想的丰硕成果,吸引有才能的年轻人为公司效力。

关于人才,他们认为成功的秘诀就是招募一群“对的人才”。早在收购布哈马啤酒厂以后,他们就建立了系统的主管培训计划,让毫无生产相关经验的年轻人取代不合格的老人,这项主管培训计划变成了巴西最热门的人才培训活动,为3G资本培养了一大批“子弟兵”。选人上,他们的标准是所谓的PSD体系(出身贫穷、聪明机智、渴望致富);用人上,他们则采用了“207010”法则(表现最好的20%员工大力奖励,中等的70%员工持续积极参与,最差的10%员工开除)。

3G资本把“梦想-人才-文化“的模式,应用于不同产业和不同区域,创造了可持续的成功。

在主动管理方面,以下五方面核心要素最值得推崇:

(1)精选标的:要么是行业龙头,具有壁垒或品牌价值,比如亨氏、卡夫、汉堡王等;要么有持续现金流,但他们认为管理层不够优秀,比如英特布鲁、AB公司等。

(2)投资控股:通常做法是利用自有+杠杆资金,进行溢价收购,掌握控股权,为导入主动管理清除股权障碍,如拥有52%百威英博的股权、汉堡王和Tim Horton的合资公司QSR51%的股权,溢价近50%收购SAB米勒等;正是这种大格局和大手笔,令“雷曼式收购”的投资数量大大少于凯雷、KKR等私募公司,其投资也更加长久。典型的私募股权投资公司往往要在5年内挤出投资回报,但雷曼愿意等待10年甚至更久,持有期间,主动性管理成为创造投资收益和价值倍增的核心手段。

(3)压减成本:比如导入零基预算管理体系,从零开始制定预算;再如以结果为导向,基于考评设定薪酬体系。

(4)管理再造:导入核心高管,输入基于成就共享的精英式文化,比如收购亨氏后,3G资本合伙人,贝尔纳多•赫斯取代了在亨氏担任了15年CEO的比尔•约翰逊。同时,善于给予管理层激励,推动并购整合和管理再造。

(5)激活人才:迅速提拔有能力的年轻人,鼓励狼性竞争,同时裁员增效,大幅度淘汰冗员。比如,收购亨氏后,在12名最高层负责人中,有11人丢了工作,取而代之的是亨氏内部的年轻才俊以及来自3G资本旗下其他公司的高层。收购不到一个月后,就宣布1200名正式员工的匹兹堡总部裁员350人,北美其他地区的业务也裁员250人。

总结起来,3G模式的核心就如下图所示:以“梦想-文化-人才”为核心驱动,以导入一系列主动管理举措为成功保障的独有模式。

图五:3G模式的核心

3、从投资控股到投后管理,3G资本是怎么做产融互动的?

3G模式的产融互动循环,可以概括为三点:

(1)通过自有资金撬动大额资金实施控股性收购,通过大幅度压减成本和导入投后主动性管理提升产业价值,创造利润现金,还清并购债务。

(2)利润循环用于进一步扩张或者投入品牌建设,培养超强的管理团队和价值非凡的品牌,进而改善或大幅提升企业基本面状况;

(3)通过持续改善基本面,促进上市公司的市值成长,反过来支撑投资并购实施。

如下图所示:

图六:3G资本产融互动循环

4、几点启示

研究3G资本令人热血沸腾,我们惊叹于雷曼的雄心壮志,惊叹于巴西三雄的事业魄力,惊叹于3G资本顺势而为、整合全球产业的辉煌战绩。这个过程中,笔者得出了以下五点核心启示:

(1)梦想+人才+文化,是驱动公司取得持续性成功的基础设施。其中,前提是设立远大的梦想,永远保持前进的动力;最重要的是要不断投资人才,并且探索出一套人才发展的方法论;同时要建立简约、专注、对公司全心奉献,并致力维护长期稳固合伙人制度的企业文化。

(2)强大的投后管理能力是确保大规模、高比例、长周期投资并购实现大幅度增值的关键要素。投后管理过程中,必须不断升级完善系统方法论,用长期的资金赚长期的钱。

(3)通过产融互动改善产业业绩,提升利润和市值,支撑进一步投资并购,是资产管理公司发展壮大的可靠路径。

(4)选准擅长的行业和领域,专注其中,持续进行横向整合并购,是打造行业领导者的最佳捷径。

(5)在探索永续经营企业的领域,必须持续向最优秀的人士学习,营造共同学习的环境,活到老、学到老。

目前,3G资本在国内还没有被广泛认识,3G模式的巨大价值也没有得到深度认知,但我们认为,这只是时间问题。巴西人的的商业巨舰会继续开进全球各大洲,3G模式也会得到越来越多机构的认可乃至实践。

多年后,无论3G资本能否基业长青,巴西三雄致力于成就伟大事业的信念和梦想,都终将成为一股力量,长久激励着理念相同的投资机构在产融互动的道路上奋勇前进。

分享两句话,结束本篇内容:

巴菲特如此评价雷曼:“He is a fantastic person and his story should be an inspiration to everybody, as it is for me.”

而雷曼如此自我评价:”In the end, I am a teacher; that is really how I see myself.”

3G资本系列谈(四):如何成就伟大的企业

3G资本,是全球食品饮料龙头的控股股东,旗下控股了百威英博啤酒、汉堡王、亨氏卡夫,在这地道美国味的背后则是三位巴西老板,被誉为巴西三雄的雷曼、泰列斯、斯库彼拉。三雄的故事,令人深受触动,从上个世纪七十年代白手起家,开创加伦蒂亚,历经二十年将此打造为全巴西最著名投行,到创立培育巴西最具影响力的私募股权基金,同时进入实业经营,锻造了全拉美最牛的零售企业。而在所有故事中,最值得称道的无疑是收购江河日下的博浪啤酒,并通过一系列管理变革,进而完成一轮又一轮令人惊诧的并购,最终成长为全球啤酒业巨擘的心路历程。

巴西三雄的成功横跨了不同行业,不同地域,面对从白手起家到全球龙头的故事,我不禁再次思考,伟大的企业,是如何成就的?

在回答这一问题前,我再次脑补回顾了过往所见过的各类相关企业或组织案例,进而思考一家企业是如何变得麻烦不断,并逐渐走向衰落?

  • 赛道选错,在一张错误的床上做着远大的梦想

  • 人才缺乏,或者没有吸引、选用真正对的人任职任事

  • 没有给予人才真正的责权利

  • 官僚主义作风,看重的是资历、学历、身份、地位等,而不是工作结果、绩效、贡献

  • 整个组织缺乏艰苦奋斗的精神,各种浪费,各项成本高昂且得不到遏制

  • 过于依赖单个的最高领导人,而没有形成合理的决策群体和决议机制

  • 刚愎自用,不学习

回到巴西三雄的故事,其成功经验何在?

1、最重要的是人才

以雷曼为首的巴西三雄在40年的事业奋斗历程中,在“人才”一事上可谓投入了最大的精力和关注。

在他们自行创立的公司中,首要的总是吸引并选用那些真正对的人(其标准为PSD,即穷困、聪明灵活、渴望成功);在收购的公司中,很重要的便是在初期完成对各级管理人员的深入了解盘点,留任那些对的人,并果断地开除那些不合适的人;而无论在什么情况下,他们都会对眼中的人才保有信任(即便其犯了错),并想尽一切办法尽可能地使人才留任,且实现好的职业发展。

除此之外,雷曼还热心帮助社会上有志向有才干的青年,事实上,后来其事业蓝图中的不少干将均是早期其援助过的青年,例如布里托,早年考上了斯坦福大学,但无力负担学费,雷曼援助了他,其毕业后选择进入加仑蒂亚,并成为第一批入驻博浪的经理人,现为百威英博的CEO。

2、以远大梦想维持成长动能

在企业经营上,三雄的做法是,第一步,招募或选拔出优秀的人才,第二步,为其设定远大的目标,之后再继续招募优秀人才,再设定更远大的目标,以此不断重复。

他们认为,真正的人才总渴求更高的山峰,因此,若要留住人才,若要壮大事业,就必须描绘远大的梦想,并切实为人才提供梦想的舞台。

3、文化机制导向:建立绩效奖惩及合伙人制度

有了合适的人,设定了远大的目标,之后呢?

巴西三雄打造了始终如一的企业文化:让员工有机会分享远大梦想的丰硕果实。公司在职级划分上极为简单,每一个人都领取低底薪,初级员工有机会根据业绩表现领取数倍乃至十几倍月薪额度的奖金,中级员工则有机会从公司盈利中享受到佣金奖励,而每一位员工都有机会通过自身的表现晋升为合伙人,购买股份,成为老板,分享公司未来成长收益。

事实上,三位合伙人中的斯库彼拉早年是以普通员工入职的,而泰列斯更是从一名打杂的小弟凭借能力与贡献最终晋升为了合伙人。

此外,巴西三雄极力维护合伙人制度,以三人为例,尽管性格迥异,却始终保持密切有效的合作。巴菲特与三人熟识,也总结到:他们从不彼此争强好胜。许多企业家常常掉入这个陷阱。你不能对你的合伙人产生竞争心态,不能因为某人功劳巨大,就心生妒忌,乃至不满。争强好胜,在任何合作关系中都行不通。

4、简化不必要的一切形式和成本,提升效率

三人奉行简单行事原则,最喜欢穿的是牛仔裤、运动鞋,开的车则是普通甚至略显陈旧的。公司内没有合伙人专属办公室,不同职级员工一起在开放式办公场所作业,研讨与决策均指向于业务,而不必纠结于其他。而当收购一家新公司后,往往会砍掉一切多余的成本和福利,并全力提升效率。

5、将整套模式坚决贯彻在事业的任何行业、任何地域

在三人的整个事业生涯,无论是巴西国内的事业,还是遍布全球的产业,无论是在起家的金融投行业,还是此后进入的零售业、啤酒业、食品业,三人均坚决将上述“梦想-人才-文化”+降本增效的整套模式贯彻进去。事实表明,这一模式具有跨地域、跨行业的适用性。

也因此,三人在考虑入股或并购一家公司时,会将能否取得这家公司的控制权作为最关键决策依据之一。

此外,三人后来反思,投资标的涉及行业过多的话,由于精力分散、不专注,将影响到效益。故而,在最近的二十年,其最重要的事业均是围绕着啤酒、食品饮料等展开(在其眼中,啤酒行业是绝佳的赛道)。

6、以强大的董事会执掌公司之舵

一般的公司是CEO执掌全公司经营事务,而董事会仅是在关键决策时出现,但在3G资本,执掌全公司的是强大的董事会。雷曼最常说的一个词是“群策群力”。

7、永远寻求导师,永远连接人脉

雷曼等人发自内心地寻求导师,在其导师中,国别不限,年龄不限,只要有人在某一行业或领域值得学习,其都会悉心求教。例如,其在收购一家巴西零售企业后,便立即给全世界排名前十的零售企业集团致信求教,望能学习交流,大多数没有理他们,有少数几家接待了他们,而其中有一家的大老板甚至邀请他们到美国总部面对面交流,这位老板就是沃尔玛的掌舵人沃尔顿。

此外,股神巴菲特、《基业长青》的作者著名管理学家柯林斯、高盛的数位高管等也是他们的朋友+导师。

三人不仅诚心拜师,还乐于将这些人脉连接在一起,共同成就更大的事业。

三人的成功经验予人深思,其中最核心的莫过于“梦想-人才-文化”模式+想尽一切办法的降本增效,其涵义即为:找到对的人,为其确定值得奋斗的目标,以才干和贡献论功行赏,以及在经营过程中开源节流。

如此模式,其实并非三人所创,回顾历史,我们会发现,很多成功的组织均具上述特点。大秦帝国的崛起,正是因几任秦王找到、吸引并任用了卫秧、张仪、司马错、白起、蒙恬、王翦等一系列人才,同时为每一时期的人才树立了远大的梦想(变法强秦、收复河西、东出六国、统一天下等)。此外,秦国在绩效-奖酬机制方面,更是做到了极致,“奖励耕战”、以人头论英雄正是那个时代的秦之主旋律。而秦军在军纪严明、艰苦朴素和高战斗力方面更是闻名各国,以致令山东六国闻风丧胆。

这样的例子还有很多,包括上个世纪最牛的创业团队我党,包括中华当代企业中的标杆华为,莫不如此。

虽说成就伟大企业,讲究天时地利人和,但上述因素无疑是关键中的关键。3G资本的故事值得转型升级期的每一位中国企业家研读、深思、借鉴,值得我们去认真实践。

后语

中国经济目前正在经历新一轮结构转型,各行各业,或近或远都将迎来一场史无前例的转型新生革命。首当其冲的,就是各行各业的佼佼者:上市公司。这些上市公司、以及他们的投资者、监管机构以及各路媒体,都在“努力”探索转型升级的“正确姿势”,在去产能和硬着陆,去杠杆和泡沫破裂之间夹缝前行。上市公司只有两种选择:要么主动选择新生,要么“被新生”。一切都预示着,一场艰巨而又伟大的转型正在孕育,新生物种即将诞生。

巴西三雄的巨大成功值得每位致力于成就伟大基业的企业家深度思考,3G资本的投资理念和投后管理模式也值得每位追求更大成功的投资家认真研究。因此,新生说编委会对3G资本进行了历时数月的深度研究解读,试图揭示其成功密码。

我们认为,如果有投资机构能够像3G资本一样,寻找到那些主营业务逐渐衰退、发展动力减弱、人才流失、效率低下的上市公司,然后投资这些上市公司,与企业家一起“二度创业”,导入相应的管理经验和人才队伍,提升企业效率,推动企业进入新一轮的成长,则“功莫大焉”。这样的转型升级,或许才是“真正的转型新生”。


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